책을 ‘잘’ 읽는 습관

단순히 책을 ‘본다’가 아니라 ‘잘’ 읽는 다는건 어떤 의미일까? 아들이 점점 자라면서 많은 책들을 마주할텐데, 단순 눈 재미로써의 책 읽기도 가치있지만, 지식 습득의 재미를 느끼면서 책 읽는 시점이 올거라고 생각한다. 그때를 위해 미리 이 글을 작성해둔다.

나에게 있어서 책을 읽는다는건, 책 쓴 사람의 생각을 내가 이해하고 공감할 수 있다라는 의미다. 경영관련 책들을 읽다보면, 글쓴이가 평소에 어떤 기업의 문제들을 많이 마주했는지, 그리고 주변의 어떤 사람들과 환경에 영향을 받았는지, 그가 경영에 있어서 어떤 사람들을 존경했는지, 그래서 글쓴이는 그 문제를 어떻게 해결하려고 했는지 등등, 그 사람의 철학을 바탕으로 문제를 어떻게 바라보고, 어떻게 해결하는지를 내 나름대로 완전히 이해하려고 한다. 그리고 내가 비슷한 상황에 처해있을때, 그 철학을 리플레이 할 수 있는지 또는 최소한 이야기는 할 수 있는지에 따라서 나는 그 책을 읽었다고 생각한다.

재미있는건, 이렇게 다양한 사람들의 책을 읽다보면 서로 다른 관점과 철학들을 배우게 되고, 어떤 관점이 정답일까? 라는 생각들을 하게 되는데, 당연히 정답은 없다. 시간에 따라 정답은 계속 변한다. 그렇다면 개인의 이익만 추구하기보다, 더 긴 관점에서 대의명분의 가치를 추구하는 철학을 따라가라고 이야기 해주고 싶다.

또한 한 권의 책을 여러번 읽는 습관을 들여야 된다. 한 번만 읽어서는 절대 그 사람의 철학을 이해할 수 없다.(초월적인 이해 능력이 있다면 가능하겠지만, 난 없으니까) 또한 처음 읽었을때 눈에 들어오지 않던 구절이, 나이가 먹고 경험이 쌓이고나서 다시 읽었을때, 갑자기 눈에 띄는 구절로 바뀔때도 있다. 똑같은 책인데, 책은 그대로인데 나의 성장에 따라서 전에 보지 못한 철학들이 눈에 보이기 시작한다. 그래서 정말 좋은 책은 시간이 지날때마다 읽어야한다.

책은 밑줄 그으면서, 접으면서 안 깔끔하게 읽어도 된다. 그래야 나중에 시간이 없을때, 밑줄 친 부분만 ‘훅’ 읽으면 금방 이해할 수 있는, 나의 지식 재산이 된다.

많은 책을 읽을 필요도 없고, 자랑할 필요도 없다. 책 읽는게 중요한게 아니라, 그 책을 통해서 내가 성장을 했고, 그 성장이 사회적 가치, 기업의 가치를 만들수 있다는 것이 중요하다.

너가 받는 유산중에 물질적 유산보다, 이 책 읽는 습관의 유산을 가장 중요하게 물려주고 싶다. 너가 제대로 이해했다면, 너 역시도 이 유산을 가장 먼저 물려주고 싶을 것이다.

함께 일 하기 – 단순 일을 넘어, 상대방의 인생사를 이해하기

옛날 옛적에, 어떤 스타트업과 같이 일할때 였다. 그때 회사에 내가 알고 있던 사람들이, 그들이 모두가 별로라고 생각했던 특정 리더가 갑자기 대표의 신임을 받아서 키를 잡기 시작했다. 역시 사람들은 그 결정에 다들 의문을 제기했고, 나 역시도 그걸 이해하지 못했다. 누가봐도 별로인 사람인데, 왜 그런 결정을 했을까. 그 이후에 그 사람 밑에 있던 대부분의 사람들은 떠나갔고, 그가 맡던 사업도 결국 제대로 되진 못했다.

지금와서 이해를 해보자면, 그 대표는 그 리더의 단순 일에 대한 관점 보다는, 그 리더가 살아온 인생사를 이해하고 있었던것 같다. 그런 이해도를 바탕으로 기회를 준것으로 생각된다. 하지만 그 리더는 자기 밑에 있는 사람들의 인생사를 다루진 않았다. 본인이 왜 기회를 받았는지에 대해 착각했을것 같고(본인이 능력이 있다고 생각했거나, 본인 밖에 이 조직에 사람이 없어 라고 생각했거나), 본인 밑에 있는 사람, 같이 일하는 사람들을 그저 일 담당해주고, 처리해주는 사람 정도로 여겼을 것이다.

논쟁이 있을 수 있다. 일만 잘하면 되지 뭐하러 그런 인생사까지 같이 이해를 해야되나? 라고 할 사람도 있고, 그래도 같이 일하는 사람인데 상대방이 어떤 인생을 살아았고, 어떤 생각들을 하고 있고, 앞으로 어떤 일을 하고 싶은지에 대한 이해를 해야된다고 생각하는 사람도 있을 것이다. 나로서는 후자를 선택한다. 정말 시간이 많이 걸리는 일이고, 생산성 없는 일 처럼 보이고, 일의 본질이 아니라고 느낄수 있겠지만, 나와 같이 일하는 사람들의 인생사를 함께 이해하고 같이 앞으로 가는 사람이 되고 싶다. 왜냐면 누군가가 나의 인생을 이렇게 깊게 이해해주고 나에게 신임을 주는 사람이 있다면, 나는 분명 그 신뢰를 바탕으로 더 최선을 다할것이기에, 나 역시도 다른 사람들에게 그런 이해와 신뢰를 줘야한다고 생각한다. 그래야 회사로써, 팀으로써의 positive flywheel이 생길 수 있고, 이게 더 큰 이익을 가져다 줄거라고 생각하기 때문이다.

팀원들 사이사이의 관계들이 서로의 인생사를 이해하고 있는 팀이라면, 어떤 사람이 실수 해도 분명 이해하고 같이 win-win 할수 있는 그림들을 찾아 갈것이다. 그저 일로만 평가하는 팀이라면, 왜 잘못했었는지 일단 따지는게 먼저였을 것이고, 누구인지 책임 소재를 찾는게 먼저였을 것이다. 이런 소모적인 평가와 따짐이 먼저인 팀보다는, 그래서 이번 실수를 통해서 win-win을 만드려고 노력하는 팀원들과 함께할 수 있다면, 엄청난 복인것 같다.

조직 구조 파악의 핵심 – Essential Node, Villain Node

몇 천명의 큰 조직 안에는 다양한 작은 조직들로 구성되어 있고, 또는 스타트업 처럼 애초에 작은 조직들(약 500 이하)에도 다양한 사람들이 있지만, 그 조직의 리더들, 그 회사를 투자하려는 사람들은 꼭 essential node(핵심 인재)와 villain node(빌런)를 파악해두어야 한다.  

Essential Node인 핵심 인재는 주변에 긍정적인 영향력을 펼치는 사람이다. 이러한 사람들은 leaf node(일반 팀원)이여도, 같은 level의 팀원들과 잘 화합하는 사람일 것이고, 만약 이 node 가 중간일 경우(중간 관리자) 그 밑에 있는 사람들은 그 사람을 믿고 따르고, 회사에서 자기가 할 일들에 대한 꿈을 꾸게 될 것이다. 만약 최상위 node(대표)가 essential node일 경우, 전반적으로 내부 조직들은 긍정적 영향력을 받은 사람들로 채워진다.

반대로 villain node가 leaf 일 경우, 많은 말썽을 피울 가능성이 크며, 특히 뒤에서 가쉽이 많이 돌 가능성이 크다. 왜냐면 이러한 node들은 항상 불만이 많기 때문. villain node가 중간관리자가 되는 케이스가 가장 심각한 케이스인데, 가끔 대표 입장에서는 엄청 좋아하고 신뢰하여 많은 책임들을 맡을수 있게 만들었는데, 알고보니 villain node여서, 해당 사업을 진행하던 사람들도 나가거나, 이미 마음이 떠서 일을 대충하여, 결국 시간이 지난 뒤에 이 node가 villain인걸 깨닫는 안타까운 일들이 발생한다. 대표가 villain 경우는 애초에 회사 자체가 크게 성장 자체가 되지 않는다. 내가 본 많은 케이스들이 그러하였다.

그럼 essential node와 villain node를 어떻게 파악할 것인가?

일단 사람들의 말보다는 행동 및 결과를 주로 봐야한다. 말은 누구나 잘할 수 있다. 발표도 누구나 휘양찬란하게 할 수 있다. 하지만 그로인한 행동과 결과들을 봐야한다. 얼마나 많은 돈을 벌어왔나 보다는, 얼마나 많은 긍정적 가치들을 주변에 만들었는지, 눈에 보이지 않은 무형의 영향력을 잘 살펴봐야한다. 유형의 결과는 운에 따라 크고 작고 할 수 있지만, 무형의 영향력은 그 사람의 평소 업의 산물이다. 이와 더불어 최대한 나의 주관을 배제하고, 주변 평가를 계속 수집해야된다. 대표 또는 임원이라면 이 평가 수집이 어려울 수 있지만, 최대한 leaf node(일반 팀원)들과 사적인 자리를 동원해서라도 정보를 수집해야된다. 물론 가끔은 걸러야할 정보도 있겠지만, 모든 정보가 곳곳에서 모아지게 되면, 나의 주관이 아닌 데이터 기반의 평가로, 좀 더 객관적으로 essential node와 villain node를 판단할 수 있다. 본인의 거의 신들린 주관이 있어서 사람을 정말 잘 본다 하더라도, leaf node의 정보가 더 중요하다. 왜냐면 결국 일을 하는 사람들은 leaf node일 것이고, 그 leaf node들이 인정하지 않는 node가 중간관리자가 되면, 일하는 사람들이 떠나고, 결국 이는 떨어지는 매출로 이어질 가능성이 크다.

말은 쉽지만, 팔은 안으로 굽고, 사랑은 호르몬에 의해 좌지우지 되기 때문에, 냉정하게 조직을 바라보기 쉽지 않다. 그럴수록 더 이런 조직 파악에 대한 연습을 해야한다.

Quite quitting

I think it’s an upcoming trend among Gen Zs, they have experienced the covid pandemic when they started to work. Also, many people know that spending time alone or with family is worth more than working.

The notion regarding work might be different between the generations of seniors and the generations of young people. The seniors might think that work is the priority in their life because it gives money and some social status. However young people might think that it might be acceptable to have enough money for just living and food without spending on luxuries.

I think it’s not easy to force employees to work harder like previous generations. So we could think of it in three ways. The first one is those who get paid but work as much as the company expects, not more and try to do something else(another part-time job, focusing on more personal life, hobby) after working hours. The second one is those who want to grow careers and have more experience in work. So they spend more time at work but they focus on their growth rather than the growth of the company. (I mean they also think about the growth of the company but not as much as their growth) And the last one is to take personal time rather than work. After all, these people leave the company for their life.

For me, it’s really important to have a meaningful experience and life. Spending time and working in FuturePlay gives me experiences of how startup investors think and how they help startups to grow more. Working with good people is also super important to me. If I feel working here is meaningless then I’ll leave. So I want to tell my colleagues to have meaningful moments whenever working in FuturePlay.

많은 경험의 필요성

옛날 옛적 대학 다닐 시절, 운이 좋게 미국에 웹브라우저 만드는 회사와 인턴쉽 면접을 본적이 있었다. 항상 동경해왔던 회사여서 떨리는 마음으로 스카이프를 들어갔다. 미국 본사에서 1명, 영국 지사에서 1명, 이렇게 셋이서 면접을 보게되었다. 나는 당연히 컴퓨터 관련 지식들을 많이 물어볼줄 알고 CS 공부를 열심히 하고 면접을 들어갔지만, 나의 생각과 다른 면접의 분위기였다. 그들은 나의 CV를 하나씩 꼼꼼하게 보면서, 내가 했던 과거의 경험들을 하나씩 질문하기 시작했다. 과거 경험중에서 특정 판단을 했다면, ‘왜’ 그런 판단을 했는지? 그 판단 말고 다른 선택 사항은 없었는지? 그로인한 결과를 어떻게 냈는지? 그 이후는 난 어떻게 성장했고, 다음 선택들은 어떻게 달라졌는지? 등등, 그들은 정말 ‘나’에 대해서 알고 싶어했고, 내가 어떻게 생각하는 사람인지 알고 싶다는 느낌을 받았다. 그때 놀랐던 부분이, 나를 판단하려고 하기 보다는 일단 나에 대해서 먼저 잘 알고 싶어 했다. (이 특별했던 면접 경험은, 내가 interviewer 입장일 때, 어떤 자세로 나는 interviewee와 같이 이야기를 할지에 대한 토대가 되었다.) 그저 컴퓨터만 할줄 알았지,내가 해왔던 경험들을 곱씹어 보거나, 어떤 경험들을 갈구했는지, 어떤 생각으로 그러한 판단들을 했는지, 세상에 다양한 사람들은 어떤 생각들을 하는지 등등 폭 넓게, 그리고 깊게 사고를 해본적이 없었다.

인터뷰를 볼 때 뿐만 아니라 업무상의 미팅, 가벼운 소셜 만남등 다양한 사람들을 만날 기회가 생기고, 그들과 이야기를 하다보면 내가 경험하지 못했던 세상, 해보지 않았던 생각들, 완전히 다른 관습들을 만나게 되는데, 어릴 때의 나는(경험이 많지 않았던 나는) 이러한 다양한 세상에 대해 같이 이야기 하며 받아들일 준비가 되지 않았었다. 마치 기회를 마주하더라도 준비되지 않은 사람 처럼.

이것에 대한 인지 이후에, 어떤 경험이든, 어떤 사람이든 내가 긍정적인 감정을 느끼든, 부정적인 감정을 느낀든, 모든 만남과 경험은 나의 그릇을 넓히기 위한 ‘기회’ 라고 생각하며 오히려 ‘투자’를 했던것 같다. 예를 들면, 어떤 모바일 서비스 운영중에, 벤더 고객중 한명이 서비스에 불만이 있었고, CTO 였던 나를 법적 고소를 한적이 있었다. 당연히 나는 이 황당한 일에 화가났지만, 마치 그릇을 넓히기 위한 투자 마인드로, ‘도대체 이 사람은 어떤 생각으로 이러한 일을 벌였는지 들어나보자’ 라는 마음으로 대면했고, 정말 생각지도 못한, 그 사람만의 사고 체계를 경험할 수 있었다. 그 이후에 나의 그릇의 깊이는 더 깊어졌던것 같고, 어떤 사람이 나의 상식과 다른 이야기들을 하더라도 나는 언제나 열린 마음으로 잘 들었던것 같다.

출장이나 여행을 가서는 항상 그 도시와 사람들의 생각, 사고방식들을 보려고 노력했다. 만나보지 못했던 도시, 나라의 사람들을 만나 그들의 이야기를 들으면 들을 수록, 나의 사고와 경험 역시 더 넓어지고, 살짝 방심하면 굳어지는 나의 사고를 계속 말랑하게 만드는것 같다. 유럽 친구중 한명은 고등학교 시절 오후 2시면 집에 돌아와서 개인 시간을 보냈지만, 그 나라의 최고 대학을 입학하고 졸업했었는데, 한국에서는 정말 상상할 수도 없는 이러한 관습, 생각들. 어떻게 그들은 학원, 야간 자율학습을 하지도 않고도 가능한가? 같은 이야기를 들으며, 생각이 점점 넓혀져 갔다.

이러한 많은 경험, 다양한 경험, 직간접적인 경험들을 통해 나의 사고 확장에 ‘투자’를 한다. 아직도 성장하고 있지만 어릴적 나와(경험이 없던 나와)의 큰 차이점이라고 하면, 이제는 더 크고 중요한 문제들을 다룰 수 있다는 것이다. 또한 더 크고 중요한 사람들과도 같이 동감하며 이야기할 수 있게 되었다는 것이다. 작고 어릴때 부터 이러한 경험을 했으면 더 좋았겠지만, 20대부터라도 깨달아서 다행이였고, 지금 자라나는 나의 아들에게는 같은 돈을 쓰더라도, 좋은 성적, 좋은 학교보다는 더 많은 사람들을 만나서 이야기하고, 더 많은 경험들을 할 수 있게 투자를 해줄것이다. 흔히 말하는 좋은 사람들, 좋은 경험만 할 필요는 없고, 힘든 경험들, 고된 경험들 조차도 너의 그릇을 키우는 ‘기회’라고 말해줄 것이다.

빠르고 유연한 일처리의 핵심 – Bonding(유대감 형성)의 중요성

A) 평소에 잡담도 하며, 의견도 나누며 좋은 관계를 맺은 상태에서 일 처리 요청을 받을때
B) 평소에 많은 이야기를 나눈것도 아니고, 잘 알지 못하는 관계인데, 일 처리 요청을 받을때

누가봐도 A)의 상황에서 요청을 더 잘 들어줄거라고 감각적으로 이해가 될것이다. 하지만 현실에서 많은 사람들이 상황 인지없이 B)의 상태로 일처리를 많이 한다. 당연히 일이란게 서로 공적인 관계다보니 B)의 상태로 일 처리 되는게 당연한 상황이 아닌가? 라는 질문을 한다면, 아마 이 질문을 한 사람은, 주변 도움이 필요없는 그런 일들(연구직이나, 혼자 하는 장사나)을 하는게 맞을 수도 있다.

모든 일은 사람이 하는 일이다보니, bonding은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 의사와 환자가 라포(rapport)를 형성해두면, 의사에 대한 믿음으로 환자의 상태가 훨씬 더 호전되는 케이스들, 나쁜 상황에서 환자가 잘못되더라도 소송으로는 가지 않는다던가, 평소 주변 사람들과 잘 지내던 스타트업 대표가, 투자가 필요해질때 주변에서 소개의 소개를 받으며 많은 VC들을 빠르게 만날 수 있다던가, 만약 이 대표가 VC들과 평소에 같이 잘 지내고 있었다면 향후 사업에 대한 공감대 또는 의견을 이끌어내는건 어렵지 않는다던가, 어렵고 힘들다고 생각했던 일들이 bonding에 의해 정말 smooth 하게 해결될 수 도 있다.

절대 많은 사람과 네트워크 하라는 소리가 아니다. 사교적인, social한 사람들은 유대감을 쉽게 만들수 있다고 생각하겠지만, 나의 생각은 좀 다르다. 이러한 사람들이 만드는 관계와 유대감은 오히려 가벼워, bonding이 아닌 그냥 just linked 정도의 느낌인데, bonding으로 착각할 수 도 있다. 많은 관계를 지향하는게 중요한게 아니라, 평소에 내가 듣고 싶은 상대방이 있는지, 반대로 나의 생각을 전달하고 싶은 상대방이 있는지가 중요하다. 영업을 잘 하기 위해서, 일 처리를 잘 하기 위해서 주변 네트워크를 만들지 말고, 내 인생의 소중한 시간에, 주변에 내가 생각하는 좋은 사람들과 bonding 해야한다. 그리고 일의 잘 풀림은 따라 오는 것이다. 주객이 전도되면 약파는 장사꾼 밖에 안된다.

제목은 마치 빠르고 유연한 일처리를 위한 솔루션을 이야기하는것 같지만, bonding을 잘 하고 있다면, 자연스럽게 따라오는 결과를 이야기 하는것이다.

다른 사람의 생각을 물어볼 줄 아는 리더

커리어를 쌓아가면서 좋은 리더를 만나는 것, 더 나아가 내 “커리어”의 멘토가 될 만한 사람을 만나는 것, 한번 더 나아가 “인생”의 멘토가 될 만한 사람을 만나는 것은 정말 인복이라고 생각한다. 이 사회에는 정말 많은 팀장, 부장, 임원, 사장들이 있지만, 그에 비해 온라인 기업 리뷰에는 리더들에 대한 칭찬을 하는 경우는 드물다. 단순히 불만 많은 사람들만 글을 올리기 때문일까? 아니면 정말 그러한 리더가 없기 때문일까? – 정답은 알 순 없지만, 과거 시대들에 비해 현대 시대에는 성인(聖人)이라고 여겨지는 사람들, 리더들을 많이 듣진 못했다.

연차가 많아질 수록, 사람은 자기 분야에 대한 이해도가 높아지면서 자연스럽게 많은 문제를 해결할 수 있는 사람이 된다. 보통 회사나 조직은 이러한 사람에게 관리(management)라는 역할을 부여하여, 다른 사람들을 리딩하며, 조직원들과 함께 큰 문제를 해결하길 기대한다. 여기서 문제는 경험에 따른 문제 이해 및 해결 능력의 성장이, 리더쉽 능력의 성장과 비례하지 않는 다는 것이다. 매니지먼트 보다는 스페셜리스트로써의 능력이 더 큰 사람에게, 어쩔수 없이 연봉을 맞춰줘야 한다는 이유로 관리자의 역할을 주었다가, 그 팀 전체가 힘들어지는 경우가 많다. 매니지먼트 능력과 스페셜리스트의 능력은 철저하게 다르게 생각해야 한다. 스페셜리스트 능력이 부족하더라도 매니지먼트 능력이 월등한 주니어에게 프로젝트 매니징을 맡기는게 훨씬 좋은 결과를 낳을때가 있다. 연차와 실력도 비례하는게 아니겠지만, 연차와 매니지먼트도 절대 비례하지 않는다.

그럼 매니지먼트를 잘하는 가장 기본은 무엇일까? 성인(聖人)의 의미를 자세히 보면

귀 이(耳)와 입 구(口), 그리고 오뚝할 임(壬)으로 짜여 있다. 상대방의 말을 잘 들어주고(耳)고서 좋은 말씀(口)으로 잘 다독이는 데 뛰어난(壬) 사람을 옛사람들은 聖人이라 추앙하였다. 즉 사람들의 마음을 잘 헤아려 가르침을 펼치는 데 뛰어난 사람이라는 의미를 담고 있다.

聖賢의 한자적 의미 – 네이버 블로그

누구나 성인(聖人)처럼 뛰어난 가르침을 펼치긴 어렵겠지만, 가르치기 이전에 “다른 사람의 생각을 물어보기” 는 절대 어려운일이 아니다. 주변에 칭찬을 받는 리더들의 공통점은 각 조직원들의 생각들을 항상 귀기울이려고 하며, 듣는 척만 하는게 아니라 그들의 생각 및 이상 실현을 조직내에서 최대한 이뤄주려고 노력하는 사람들이다. 이런 노력을 하는 리더 밑에 있는 사람들이라면 언제든 자기의 목소리를 낼 수 있으며, 가끔은 대화 중 토론을 통해서 본인의 생각이 틀리다는 것도 받아들일 기회가 생기고, 나의 생각과 의견이 반영되어 회사가 성장하는 모습을 보면, 단순 노동으로써의 일이 아닌, 내적 만족을 통한 성장으로 이어지게 될 것이다.

기능을 제거하는 Product Sprint

많은 스타트업, 대기업들은 제품 개발을 하는 스프린트가 존재하고, 한 스프린트가 끝날때마다 제품에는 새로운 기능들이 추가되기도 하고, 버그가 수정되기도 한다. 그 이후 또다시 스프린트가 돌면서 또 기능이 추가되고, 또 버그가 수정된다. 처음에는 당연히 고객에게 가치를 제공하기 위한 일들 이였을 것이다. 초기에는 early adopters을 위한, 소수를 위한 가치들을 제공하다가, 점점 제품이 타겟팅하는 고객군(user segment)은 넓어져 갈것이다. 시간이 지날 수록 더 많은 고객들을 사로 잡아야 된다는 경영진의 생각, 투자를 받은 입장에서는 다음 라운드의 수치를 만들기 위한 압박 아닌 압박들에 의해 더욱더 기능은 추가될 것이다. 이제 많은 스프린트를 돌게된 제품은 덕지 덕지 붙은 기능들로 인해 ugly한 모습이 되었고, 제품 매니저 입장에서 “이걸 어떻게 정리하지…”, “기능이 너무 많다…” 라는 생각들을 하며, 또다시 꾸역꾸역 기능을 넣는 모습이 보일것이다.

대부분의 커머스 앱의 PO들은 고민할 것이다. 넣어야 되는 정보가 너무 많다. 기본 정보, 쿠폰, 프로모션 제품들, 페이 수단들, 이벤트 등등…

우리는 아주 의도적으로, 기능을 제거하는 스프린트를 계획해야 한다. 다섯 스프린트 마다 한번씩 넣든, 아주 심하게는 퐁당 퐁당 식으로 넣는 스프린트, 빼는 스프린트를 하든 우리는 고의적으로 기능을 제거해야한다. 3개의 기능을 넣고, 1개의 기능을 빼면 선형적으로는 결국 증가하는 모습이겠지만, 제거 스프린트마다 우리는 “우리의 핵심 고객은 누구인가, 그들은 정말 제대로된 가치를 느끼고 있는가”를 더 집중하게 될것이다. 왜냐하면 어떤 기능을 제거할 것인가의 기준이 필요한데, 그 기준은 결국 “핵심 고객 가치”가 될것이기 때문이다. 제거 스프린트를 통해 PO, 디자이너, 개발자등은 더욱 이 가치에 대해 생각을 하고, 서로 대화를 하게 될 것이며, 의도치 않았지만 한 목표를 바라보는 원 팀이 되어 있을 것이다.

가끔은 이러한 의도적 제거를 싫어하거나 힘들어하는 사람들이 있다. 본인이 기획한 기능을 빼기가 심리적으로 어려울 수 있을 거고, 본인이 기껏 시간들여서 개발한 걸 지워야할 수도 있을 것이다. 하지만 이게 기존에 만들었던, 내가 힘들게 만들었던, 기능 및 가치를 제거한다는 개념이 아닌, 제품의 지속 가능한 성장을 위해, 핵심에 더 집중한다는 프레임으로 전환해야한다.

나를 성장하는 첫걸음, 인정하기

기술과 관련된 업을 하고 있는 사람들은 주기적으로 성장해야한다. 분기가 되든 매달이 되든 매일이 되든 꾸준해야 하고, 주니어든 시니어든 장인이든 누구든지 해야한다. 기술은 하루가 다르게 진화하고 발전하고 있어서, 잠깐 특정 시기의 기술을 놓치게 되면 업계가 바뀌어져있고, 내가 사용하던 기술은 도태되고 있을 수 있다. 2000년대 Java를 일찍 배워 반복적인 일만 해도 돈을 많이 벌던 대기업 아저씨들이, Java의 무수한 발전 형태를 따라가지 못하고 결국 치킨집, PC방을 차리는 이야기 처럼.

꾸준한 성장을 위해서 계획,학습, 교육, 노력 보다는 먼저 인정을 해야한다. 나의 자존감을 위한 인정이 아니고, 남의 실수를 품어주기 위한 인정도 아니고, 나의 현재 레벨에 대한 객관적인 위치를 인정을 해야한다. 내가 중요하게 생각하는 능력이, 주변 사회에 나갔을때 또는 더 나아가 세계에 나갔을때 어느정도 경쟁력이 있는지 객관적인 자기 평가와 냉정한 결과에 대한 인정이 필요하다. 비롯 그게 나의 자존감을 떨어뜨리거나, 우울하게 만들어도, 이때의 인정은 저 위에 있는 나를 위한 사다리가 될 것이다.

20대 초중반에는 축구를 할때 분명 날라다녔는데(내 생각에는), 나이가 들수록 몸과 기량이 떨어지는걸 알면서도, 내가 잘했던 그때의 기억때문에, 요즘 잘 못하는 나를 보며 괴로워했었다. 다시 성장하기 위해서는 지금 떨어진 내 모습을 그대로 인정하고, 여기서부터 다시 시작점을 잡아 쌓아 올려가야한다. 올리는 방향(벡터값)은 다른 모습일 수도 있다. 과거에는 신체 능력을 이용한 스피드에 기반한 스타일이였다면, 이제는 머리를 써서 최대한 패스를 잘 돌리는 스타일로 다시 성장하듯이.

커리어에 있어서도 욕심이 있는 사람이라면, 나의 능력에 대한 객관적인 상황을 파악할 수 있어야 한다. 무엇을 내가 잘 할 수 있다고 생각해도, 그게 정말로 ‘잘’ 하는 건지를 폭 넓게 비교하면서, 실제로는 부족한 점이 보였다면 바로 스스로 인정하고 다시 가다듬으면 된다. 이때 가장 중요한 것은, 이 스스로의 인정을 방해하는 것들 역시 스스로 뛰어 넘어야 하는데, 내 머리속의 나의 이상적인 모습, 사회적 위치때문에 만들어진 모습(예를 들어 나는 CTO로 일하고 있으니 모든 기술을 잘 다루는 모습이어야 된다는 생각) 등등에 방해를 받으면 안된다.

주니어는 애초에 쌓인게 많지 않으니 쉬운 행위일 수 있지만, 시니어들에게는 이미 너무 많은 모습들이 머리속에, 사회속에 있기에, 스스로 인정하기 쉽지 않을 것이다. 하지만 시대는 머무르지 않는다. 계속 발전하고 있고, 나 역시 스스로의 성장을 통해 그 발전에 발 맞춰 가려면 과감하게 버려야 한다. 나의 그 머리속 모습을.

코딩은 이해하는 것부터 시작

많은 개발자분들을 만나서 이야기를 해보면 본인의 잘하는 부분에 대해서 이야기를 할때가 있다.

  • “저는 풀스택이에요. 백엔드 프론트 모두 할 수 있어요”
  • “(어떤 기술에 대해서)그건 쉬워요. (여차저차) 금방 구현할 수 있어요”
  • “이미 클라우드에 모든걸 사용하고 있습니다. 저희 시스템은 엄청 복잡해요”

주로 기술에 대한 프라이드와 본인이 핸들링 해본 영역에 대해서 이야기하는 개발자들이 많지만, “크고 작은 (사회적, 비즈니스적, 아이디어 등)문제를 제대로 해결해 보았어요”라고 이야기를 하는 사람은 많지 않았다. 개발은 특정 문제를 해결하는 하나의 방법이고, 개발자로써 테크닉 실력을 키우는것도 중요하지만, 특정 문제를 제대로 이해하는 자세, 방법을 갖는것도 필수 능력이다.

다양한 비즈니스, 도메인 생각해보기

개발자가 소속해 있는 회사 또는 창업한 회사에서 다루는 비즈니스 이외의 다양한 도메인 영역을 다뤄보기는 쉽지 않다. 그래서 주변에 개발자 친구들이 있다면 그들이 어떤 일들을 하고 있는지, 특히 어떤 문제를 보고 있고 그 문제를 어떻게 해결하고 있는지 이야기를 많이 나누면 좋다. 그들의 비즈니스 이해도를 내가 깊게 이해하려고 노력할수록 나의 간접적 경험이 될 수 있다. 또한 다양한 문제를 해결하는 스타트업들의 인터뷰 기사들을 보고 깊게 이해하려고 하면 도움이 된다. 스타트업들은 대기업과 달리 매출 중심의 사업이라기 보다는, 초반에는 쉽게 해결하지 못했던 문제를 똑똑하게 해결하려고 할것이다. 이러한 스타트업의 인터뷰를 보면 내가 처음보는 문제들도 알게되고, 그 문제에 대한 파운더의 철학과 생각, 그리고 그걸 어떻게 해결하려고 하는지도 자세히 알 수 있다.

솔루션을 사용하는 고객의 최종 모습 상상하기

개발자들이 개발 스프린트를 하면서 ‘다했다’ 라는 표현은 단순히 ‘코딩을 완료했다’ 의 의미다. 하지만 ‘코딩을 완료했다’와 그 기능을 사용하는 ‘고객의 만족도’가 크게 차이가 날때가 많다. 이는 개발자들이 해당 비즈니스 문제를 사용하는 ‘고객 모습’ 을 생각하지 않기 때문이다. ‘코딩을 완료했다’ 이후에 테스트를 하면서 ‘고객의 모습’을 테스트 내내 상상하며 디버깅을 해야한다. 처음에는 그 상상력이 충분하지 않겠지만, 나중에 상당히 디테일한 고객 상상 능력을 갖추게 되면, ‘코딩 완료’는 ‘고객의 만족도’와 1:1 이상의 비율로 일치하게 될것이다.

Requirements Engineering

Computer science 전공 출신이더라도 학교에서는 잘 가르치지 않는 분야인데, 비즈니스에서 요구사항을 제대로 듣고, 제대로 이해하고, 제대로 정제하고, 제대로 문서화 또는 표현하는것은 정말 중요하다.

보통 client들, stakeholder들은 본인들이 뭐가 불편한지, 뭐가 필요한지 표현은 하지만, 그게 정확한 문제의 포인트가 아닐 수 있다. 이 단계는 단순히 문제 인식정도의 단계이며, 이 요구사항을 더 자세히 분석하고, 유저 스토리를 상상하고, 문제에 대한 모델링을 하여, specifications을 도출하고, 그 specs에 대한 validation까지의 일련의 요구사항을 다루는 매니지먼트를 배울 수 있다.

PO, PM 포지션들 뿐만 아니라 개발자, 더 나아가서는 제품을 만드는 모든 사람들이 이 과정에 대해서 이해하고 있으면 일이 더 수월하게 진행될 것이다.

단순 코딩 구현을 넘어, 고객 만족까지 가기 위해서는 제대로된 이해가 필요하다. 다양한 도메인에 대한 이해의 폭이 넓고 깊은 사람일 수록, 솔루션 구현에 있어서 더 쉽게, 더 간결하게, 더 정확하게 진행될 수 있으며, 이는 고객 만족 100%에 가까운 software delivery를 할 수 있게 된다.